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  信息管理之妙

  时尚变化和组织变革迅速,生产和贸易结合紧密,这是全球纺织服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短,因此需要提高预测、备货、生产等各个环节的效率,特别是减少库存量,降低库存成本。从这个意义上说,服装行业对市场快速反应的需求一点也不比IT行业低。

  为了对上下游供应商和加盟商进行有效管理,美特斯邦威从1997年开始就进行了信息化建设,和软件公司合作开发了一套满足基本功能的进销存系统,并在总部、分公司、代理商和专卖店进行广泛推广使用,这直接推动了企业的早期业务拓展。随着业务规模的不断扩大,原有系统从体系结构、系统功能和吞吐量上已经不能满足需要。

  从2001年开始,美特斯邦威开始着手进行信息化的全面改造。信息化成败关键在于管理重组及软件应用。软件供应商针对品牌连锁企业的行业特点和美特斯邦威的企业特色,经过深入业务的需求分析和客户化开发后,量身打造出切合其业务流程和管理需要的实用型的企业资源管理系统。系统涵盖了总部系统、工厂系统、代理商系统、专卖店系统,还包括与电子商务系统等外部系统的接口。该系统2002年在美特斯邦威总部正式启用,并向各分公司、制造商、代理商和专卖店推广实施,范围遍布800多个市县。全部推广工作于2003年全部完成。

  2003年初,美特斯邦威信息中心从温州迁移到上海,系统平台从AS400/DB2升级为RS6000/ORACLE。企业资源管理系统逐渐成为美特斯邦威的业务平台和管理枢纽,是企业核心竞争力的重要组成部分。

  由于生产与销售两头在外,如何掌控上下游协作群体就成了美特斯邦威制胜的关键。你一定想知道,身在总部上海,美特斯邦威如何能随时知道千里之外的上游工厂的生产状况?如何能随时看到全国各地的库存情况和运营情况?如何根据市场状况及时调整设计和生产呢?

  在我看来,服装产业面对的竞争不再是单一的竞争,而是整个供应链的竞争。谁能方便快捷地得到整个公司的信息流,谁做出决策的速度超过对手,谁就会赢得市场。思科帮助美特斯邦威建起集灵活性、安全性、可扩展性、可靠性、成本低等特点于一身的智能信息网络,它把数据、语音和视频集成到一个综合的、单一的、基于IP的通信网络上,通过简便有效地集成数据、业务流程和应用将合作伙伴、供应商和客户紧密地连接在一起,保证其在任何时间任何地点都能快速安全地进行生产、提供服务和应用,从而创造更低的运营成本和更高的生产力。

  信息化的力量使得美特斯邦威对于供应链的管理取得了非常好的效果。例如:传统的企业完成订单需要10天,而美特斯邦威只需2分钟即可,从订货到发货也仅需一周的时间。而财务结算的变化更是惊人,实现信息化以前,需要40天才能完成财务的结算,现在实现了单人实时结算。

  在思科助力下,美特斯邦威在构筑自身信息化系统的同时成功地进行了上、下游厂商的信息化管理,这样整个产业链紧密联接在一起,实现了交易网络化,流程网络化和智能化联网生产。

  美特斯邦威信息化工程启动之后,营业额从5亿元增长到百亿元。作为企业的业务平台,系统支撑和促进了美特斯邦威的飞速发展。目前,美特斯邦威每年销售2000万件服装,加上服饰配件,超过4000万件的商品产销存在系统上轻松运行。

  作为一家专卖店遍布全国的大型企业,美特斯邦威早期采用各中心城市开设分公司,负责周边配发,提高配发效率,并分摊总部物流中心负担。这种方式有利于发挥地区优势,同时造成一定弊端,即由于各分公司盲目订货,造成商品在各分公司仓库之间积压,总部不能灵活调配。在系统实现大物流思想的基础上,美特斯邦威进行业务改造,将各个分公司仓库收归总部管理,总部配货时,将总部配送中心和各分公司仓库统一调度,既发挥了本地优势,又提高了库存利用率,提高配发效率的同时,有效降低库存。

  在品牌运营过程中,仅仅知道总部或者直营系统的销售和库存数据是不够的。加盟系统的商品旺销、库存不足,势必持续订货;而商品滞销、库存积压,势必不再进货,甚至退货。清楚了解加盟系统的销售和库存情况,对于以加盟连锁为主的企业而言,甚至比了解直营系统更为重要。同时,工厂的生产进度,也影响商品的供给情况。美特斯邦威通过对各级组织中生产、销售和库存的实时掌握,在第一时间内作为决策依据,组织生产或者促销活动,抢占先机。同时,总部、代理商、门店共用一套系统,通过互联网联接。订单实时提交,配发和销售等情况及时反映,消除在销售过程中由于数据不及时造成的消极等待。

  系统中的流程定义和业务设置,消除了人为的随意性,提高了工作效率和准确定。美特斯邦威仓管员的每一次收发货,都必须得到业务部门的指令,而不是通常的随性而为。例如:配发商品必须有相应的订单,供应商到货的验收入库必须有采购部门的采购进货单。数量、价格等项目系统自动控制和维护,避免人为错误,并且降低工作量。对于4万多平米的大型配送中心,系统实行货位管理,准确记录商品的存放位置,为仓管员提供准确的拣货和存货指令,大大降低对人员的依赖。

  现在,美特斯邦威将近千个代理商的往来账,只由一个会计人员负责。系统通过业务过程与财务核算的联动,业务发生时,自动维护代理商的往来账余额,并结合代理商的信用管理,控制订货、配货等业务进行。财务的成本核算也在系统中进行。

  通过互联网,美特斯邦威实现了员工和全国各地代理商、制造商人员,一起协同办公。日常联机用户超过700个。软件采用VPN方式,进一步提高美特斯邦威系统的安全性。

  2002年8月23日,由来自国家科技部和清华大学、西南大学、浙江大学的教授组成的一只专家组来到美特斯邦威集团,考察电子商务的应用情况。他们和近几年来到这个曾被外界看作“皮包公司”的企业考察和访问的数万人所看到的并没有什么不同。这个花了数百万美元聘请郭富城做形象大使而名声大燥,中国最受消费者欢迎的休闲装品牌,虽然给这些信息专家们有一些支离破碎的印象,但是不深刻。但令实地考察的专家组大感惊讶的是,这家号称的服装企业,居然看不到一台缝纫机,而是遍布电脑终端,搞不清楚这是IT公司还是服装企业。初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威,竟然使用了包括ERP在内的先进信息系统!经过考察,专家组最终得出结论:在目前的国内企业中,美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位,真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。

  在美特斯邦威的管理团队中,一个农民出身,20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人引起了专家们的关注,这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO(Communication沟通,Integration集成,Orgnization组织)职责。

  在5大国际咨询公司对国内咨询项目进行客户问题调研的时候,提交的报告中总是会有一个永远颠扑不破的问题——“贵公司的沟通不足”。信息管理正旨在解决这个问题。

  在出资人缺位的机制下,头顶“信息化带动工业化”的大帽子,却依然在叫苦连天的众多国企CIO们注定不可能面临最恶劣的沟通环境。中国民营企业信息化的先天缺陷较之于国企更为突出:资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通,对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说,能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚,更是一个极富挑战性和策略性的攻坚任务。

  在民营企业里,每买一笔设备,既要考虑现阶段的应用现状,又要考虑如何适应未来业务与规模的扩张。有的时候一个项目要来来回回批上5、6次。曾经有一次美邦要买100多万元的互联网安全设备,结果批了一个月也没批下来,后来没办法只得暂时采用其他的变通方案。王泉庚偏偏拥有一股不达目的不罢休的劲头儿,做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心,你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的,做不成功的原因只是在于方法不到位而已。

  1995年,王泉庚在温州夜大毕业后不久应聘到了创办不久的美特斯邦威公司,担任营销部统计员。工作三天后,王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告,吃了一惊的周成建马上成立了市场信息部,让他来全权负责,其主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。草创中的美特斯邦威百业待兴,不怎么安于本职工作的王泉庚总惦记着用上自己业余时间学的计算机知识。计算机语言的基础理念之一在于标准化,王泉庚利用业余时间不声不响地编起了条码。而从1996年开始,美特斯邦威就要求出库、入库全部使用条码技术。王泉庚的小试牛刀,让大家见识了这个经常工作到凌晨2、3点钟的年轻人的价值。

  有过多年社会最底层打工经历的王泉庚,深知一个私营企业创业时期的艰难。有限的资金要用在刀刃上,用来打开市场销路,用来挣钱,如果用在改善管理上,一般的老板作不出这样的决定。影响了几代民营企业的毛泽东思想里,充满了这种“打得赢就打,打不赢就跑”的实利主义,在这样的企业管理层面前,大谈什么IT的技术趋势、新经济的未来远景之类的苍白语言无异于对牛弹琴。

  沟通非常重要,一切落实都是从沟通来的,但利益的调整通过沟通根本无法解决。所以,美特斯邦威正式上ERP的时候只开过一次所谓的大会,从那次以后技术人员们就销声匿迹,全部猫在下面做业务,争取用事实说话。

  美特斯邦威的信息化绝不是在赶时髦,一般企业都是在管理上遇到了问题,用传统办法解决不了才去实施信息化,而美特斯邦威是纯属未雨绸缪,先知先觉。服装这种在中国发展得比较完善的传统行业,竞争的主要焦点第一在于成本,信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐;第二就是速度,服装行业的预测往往不准,结果往往造成不是积压,就是缺货,信息化将有效解决这些问题。

  打个不太恰当的比喻,企业信息化的过程有时候就像吸烟上瘾一样。聪明的办法是循序渐进,一旦全面推广,谁都无法遏制它的发展,因为最终的受益者业务部门到后来肯定会比技术部门叫得欢。王泉庚自有一套IT应用的“扩散理论”,“找到一个适合的点来突破是非常必要的。美特斯邦威是从仓库管理开始真正实现这种突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈,是因为一个企业一旦发展到了面向全国区域市场的程度,仓储管理里面所隐含的问题将非常集中,十分尖锐。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系,而且对企业经营的威胁也最大。

  大概1996年开始,美特斯邦威的仓库管理系统单机版又是悄悄上线了,逐渐对公司业务有了深入了解的王泉庚,对这一系统的功能、结构进行了详细的规划,然后花几千块钱请了一位浙江大学计算机系的老师来开发,系统很快就派上了用场,业务部门对这套量身定做的系统感觉非常之好。

  在今天的美特斯邦威IT系统里面,每个特许加盟的专卖店的管理都涵盖在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点在内的信息系统内,加上打通各OEM厂商的ERP,仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下,从容地控制着数千家专卖店和数百家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲,专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货,美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩(甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况),对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析,以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力,也为货品、资金的快速周转提供了保证,提高了资金使用的效率。

  对年生产能力高达上百亿件、产能严重过剩的世界第一服装大国的中国来说,美特斯邦威当年运用IT系统实现的这种虚拟运营的业务模式完全是颠覆式的。信息化重塑了美特斯邦威的组织形态,最终使美特斯邦威得以摆脱中国传统连锁经营企业 “连而不锁”的弊病。

  也许,信息化的管理思想,将给整个服装行业带来一场真正的革命。

来源:中国服装网

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